Проведение оптимизации по-русски. Достичь эффективности: оптимизация производственных процессов В целях оптимизации рабочего процесса письмо

Составляющие эффективной работы в сети Интернет от Владимира Рощина, коммерческого директора ООО «ЛайтЭлектроСнаб» (г. Москва):

1. Хороший провайдер и скоростная выделенная линия. Уже на протяжении пяти лет нашим «поставщиком» интернета и телефонии является компания «Вымпелком», более известная как Beeline. Дорого, скажут некоторые. Есть масса Noname-net компаний, который обещают за три рубля в год обеспечить вашу компанию бесперебойной связью. Может, так и есть, но когда к сети подключается больше одного компьютера, то сразу становится понятна причина подобной дешевизны. Да, дорого! Но мы знаем, за что платим. За последние несколько лет ни одного перебоя в работе и отличная скорость при огромном объеме трафика, притом, что на одной линии работает не один десяток компьютеров.
2. Собственно сами компьютеры. Господа! Не экономьте на «железе» - это ваше время, а стало быть - деньги. В «ЛайтЭлектроСнаб» не найти ни одной рабочей машины, которая оснащена меньше чем двухъядерным процессором, благодаря постоянному плановому апгрейду техники. Также вы не увидите и мониторов-ящичков образца 90-х годов, которые, что греха таить, еще встречаются у некоторых на рабочих местах.
3. Специалисты, которые поддерживают жизнедеятельность всего этого хозяйства. Мы давно отказались от собственного «сисадмина» и ушли под «надежное крыло» IT-аутсорсин-говой компании, которая уже на протяжении трех лет контролирует IT-структуру компании на всех уровнях и этапах, и делает это профессионально и оперативно.
4. Ну, и конечно, правильное программное обеспечение плюс современные скоростные браузеры.

В ночь на 31-ое августа 1935 года молодой шахтер Донбасса Алексей Стаханов за шестичасовую смену выработал 102 тонны угля, при средних показателях 6–7 тонн. В это же самое время средняя выработка в Европе составляла 10 тонн; а максимальная около 17 тонн. «Фантастика, не иначе!» - заметит неискушенный читатель. На самом же деле история уже давно объяснила природу этих рекордов.

В Советском Союзе уделялось много внимания вопросам производительности труда. «Стахановское движение» было мощным толчком для ее повышения. Страна ежедневно получала рекорды. Рекорды количественные, достигнутые, зачастую, путем нечеловеческих усилий, следствием которых была неспособность дотянуть до обычной нормы уже на следующий день. О какой-то системности говорить не приходилось. Лишь иногда на общем фоне возросшие показатели выработки угля или молочных надоев являлись результатом грамотного процесса оптимизации производства. Именно она и является главным предметом нашего сегодняшнего разговора. Как сегодня снижаются затраты предприятия? Какими методами оптимизируются бизнес-процессы? Может ли оптимизация быть завершенной?

Об этом впереди, а пока определимся с самим термином. Что же такое «оптимизация производственных процессов», и какой круг вопросов она охватывает? За ответами обратимся к Сергею Смирнову, кандидату педагогических наук и эксперту по вопросам повышения производительности труда:

За основу возьмем такое определение: «Оптимизация» - модификация системы для улучшения ее эффективности». Хотя я в своей практике использую словосочетание «улучшение производственной системы». Производственная система - это совокупность человека, средства производства и предмета труда. Взаимодействие их вовремени организует производственный процесс или процесс добавления ценности. Думаю, круг вопросов определяется кругом проблем. Практически для всех предприятий они общие. Это простои, недостаточная квалификация персонала, текучка кадров, низкое качество продукции, сокращение продаж, увеличение себестоимости, несоблюдение сроков исполнения заказа, нерациональное использование рабочего времени, неэффективное использование оборудования, задержка оплаты и т.д., и т.п. Главное, что все они взаимосвязаны, поэтому и оптимизировать необходимо всю систему и все влияющие факторы.

И, тем не менее, несмотря на общность вопросов, в каждой отрасли есть свои особенности. Так считает Андрей Медведев, исполнительный директор ООО «ПСМ» (г. Ярославль):

На тему оптимизации достаточно сложно говорить в общем. Во-первых, нет одинаковых правил для всех типов производств: практически каждая отрасль имеет свою специфику и требует различных подходов. Если говорить о машиностроении, то эта отрасль наиболее требовательна к постоянной модернизации. Конкурентоспособность машиностроительного предприятия напрямую зависит от эффективности производства. Стремясь снизить затраты, компании постоянно совершенствуют машины и оборудование, системы управления производством, внутреннюю логистику. Например, один из крупнейших заводов в мире по производству дизельных двигателей компании Volvo Penta. На сегодняшний день является самым современным заводом такого типа в мире. Несмотря на это там полным ходом идет модернизация литейного производства, что позволит снизить себестоимость литья на 5–10%, повысить стандарты экологичности и чистоты производства. Кроме того, во всем мире постоянно растут требования к охране труда и окружающей среды. Эти внешние факторы заставляют компании осуществлять дорогостоящую модернизацию. В России эти факторы также имеют место, но основным движущим фактором является повышение эффективности производства. Производительность труда в России в среднем в два с половиной три раза ниже, чем в Европе, и ключевым фактором как преодолению этого разрыва является как раз модернизация.

Что касается «ПСМ», оптимизация производственных процессов у нас происходит постоянно. Причем, это касается всех этапов: в прошлом году внедрили систему 1С, сейчас оптимизируем складскую логистику, отдельные производственные этапы. Строим завод металлоконструкций и модернизируем основой завод по производству дизель-генераторов: ремонтируем цеха, закупаем новое оборудование. Мы уверены, это позволит снизить производственные затраты и повысить качество, а значит, и конкурентноспособность нашей продукции. Мы и впредь будем продолжать оптимизацию. А в целом, мне кажется, что если модернизация машиностроительных производств когда-то остановится, это будет означать конец прогресса человечества.
Из комментария становится ясно, что оптимизация является единым проектом всех служб предприятия, а не только лишь производства. Но давайте озадачимся одним вопросом: для чего все это собственникам и владельцам компаний? Безусловно, чтобы достичь одной, главной цели - увеличения прибыли! Прибыль - вот смысловой тренд любого бизнеса. Не значит ли это, что и обсуждаемый нами круг вопросов тоже лишь некая мода сегодняшнего дня? За ответом и комментариями по оптимизации бизнес-процессов в отдельно взятой компании мы обратились к Евгению Ойстачеру, главе Правления EKF Group (г. Москва):

Нет, оптимизация - это не тренд последних посткризиных лет. Это постоянный процесс поиска более совершенных и эффективных решений, способов производства, схем логистики и сбыта. Сколько существует предпринимательство, столько, мне кажется, люди стараются оптимизировать свою работу: снизить издержки, повысить результативность и прибыль. EKF - не исключение.

Сегодня проблема неэкономичного расходования и неравномерного распределения ресурсов звучит еще острее. В 2010 году мы развернули в EKF целую программу по внедрению стандартов и философии lean (бережливое производство), пригласили экспертов и опытных менеджеров на свои производства в Балакирево и Подмосковье (предприятия по производству электрощитового оборудования и кабельных лотков, входящие в Группу компаний EKF - прим. редакции). На внедрение lean нас вдохновила книга Джеффри Лайкера «Дао Toyota». Нам в EKF импонирует этот подход по двум причинам: во-первых, проверено временем, он работает, во-вторых, дао Тоyota основано на обучении и развитии персонала. Развитие - это одна из базовых ценностей EKF.

За эти два года нам удалось организовать непрерывный поток на производствах, распределить нагрузку работников и оборудования, что снизило расходы на ремонт и обслуживание станкового парка. Прежде всего, это обеспечивается слаженной работой между подразделениями сбыта - логистикой и продажами - и самими производственными площадками, а также заимствованием передовых подходов с других рынков. Топ-менеджеры производств, объединенных в Группу компаний EKF, разработали внутреннюю систему стандартизации и регламентов, которая позволила сократить время цикла производства, повысить качество за счет самоконтроля, увеличить производительность.

Важным шагом в оптимизации наших производств стало обновление технических мощностей: автоматизации, введения нового современного оборудования с компьютерным управлением, автоматизация большинства процессов производства и упаковки. И мы постоянно ищем, что можно еще автоматизировать, задаем себе вопрос, что это может дать в далекой перспективе. Почему делаю упор на слове «далекая»? - потому что не все меры по оптимизации и автоматизации производств окупаются быстро, нужно быть готовым к этому.

Джеффри Лайкер и Тойота вдохновили нас и на оптимизацию бизнес-процессов в торговой компании EKF Electrotechnica. В частности преобразовали процессы согласования бюджета и согласования выделения средств в рамках бюджетных статей. Мы перевели документооборот в электронный формат. Благодаря Сервису IMS компании EKF теперь первичную документацию партнеры получают автоматически, автоматизированы процессы информирования покупателей о дебиторской задолженности. Сейчас мы налаживаем обмен информацией с партнерами о динамике их продаж по марке EKF и информацией о состоянии наших складских запасов. Уверены, что это повысит оперативность нашей работы, уровень сервиса, поможет нашим партнерам предоставлять своим клиентам оборудование марки EKF точно в срок. Мы отлично понимаем, что EKF - крупная и продолжающая рост и расширение компания. И полное отсутствие бюрократии в компаниях нашего масштаба невозможно. Но благодаря оптимизации бизнес-процессов и внедрению Сервиса IMS компании EKF мы достигли баланса между структурированностью и гибкостью, мощностью бизнеса и легкостью коммуникации.

Не все меры по оптимизации и автоматизации производств окупаются быстро, нужно быть готовым к этому.

Сейчас мы сами в каком-то смысле выступаем драйверами автоматизации процессов и предлагаем Партнерам работать через Сервис IMS компании EKF: совершать закупки и проводить заявки, получать информацию о поступлениях и наличии на складах EKF и складах Дистрибьюторов в своем регионе, привлекать клиентов и находить подрядчиков, участвовать в проектах.

В свете вышеупомянутой книги Джеффри Лайкера «Дао Toyota» нельзя не сказать о Японии. Ярчайший пример страны с высокой культурой производства. К каким же мерам прибегают там, чтобы максимально снизить потери? За ответом обратимся к Сергею Жишкеви-чу, главному редактору портала
www.up-pro.ru , который побеседовал с Норицугу Уэмурой, генеральным директором Mitsubishi Electric Europe B.V (г. Москва):

В Mitsubishi Electric Europe ис-пользуетя термин «эффективное производство», а не «бережливое производство», так как он в большей степени соответствует стратегии компании. Стоит отметить, что оптимизация производственных и бизнес-процессов в настоящее время как никогда актуальна, особенно для Японии, поскольку в стране природные ресурсы в значительной степени ограничены. Кроме того, за счет оптимизации достигается, в том числе, и конкурентоспособность продукции на внешних рынках, ведь в конечном итоге удается снизить ее стоимость и повысить качество.

С целью повышения эффективности производства и минимизации производственных издержек используется традиционный японский метод «Kaizen» (концепция постепенного, непрерывного улучшения), а также методика «Just-in-time» («точно в срок») (полная синхронизация поставок с процессами производства и реализации). В рамках этих методов постоянно модернизируются процессы, происходящие в компании, в том числе процесс производства. Компания использует собственные современные разработки, а также производственный инжиниринг для сокращения затрат электроэнергии, воды и материалов. Кроме того, «Мицубиси Электрик» пропагандирует и реализует концепцию безотходного производства, которая подразумевает переработку и повторное использование полученных в результате производства и использования продукции компании отходов, таких как пластик.

Успешным опытом оптимизации делится Владимир Млынчик, генеральный директор Quadro Electric (г. Санкт-Петербург):

Для оптимизации деятельности компании мы применяем множество разных систем. Но я остановлюсь на самых, на мой взгляд, интересных.

Во-первых, это эффективное техническое оснащение персонала. Сотрудники всех подразделений обеспечиваются смартфонами, а так же планшетными компьютерами, что позволяет экономить время и делает их работу на всех уровнях более продуктивной. Мы заключили партнерское соглашение с компанией, производящей умную технику, и она бесплатно обеспечивает наших сотрудников гаджетами.

Во-вторых, мы используем сетевые системы планирования и документооборота, благодаря которым любой сотрудник, где бы он не находился, может быть погружен в рабочий процесс и обмениваться информацией с остальными. Так, монтажник, сидящий, на краю бетонной плиты на объекте, может совместно с менеджером, так же сидящим, но за столом в офисе, редактировать любой файл.

Постоянное следование новейшим технологиям и тенденциям, делает нашу работу быстрой, эффективной и качественной. Нам удивляются.

Что тут сказать! Япония - страна не только высокой производственной культуры, но и высоких технологий! Кстати, о них. Но не на производстве, где без роботизированных станков или автоматизированных линий с ЧПУ выпуск конкурентноспособной продукции просто немыслим, а, скажем, в компании, занимающейся энергоаудитом. В питерской Quadro Electric сотрудники вооружены высокотехнологичными гаджетами.

Но, может быть, никто и не задумывался над оптимизацией затрат? На самом деле и тут все налажено, говорит Николай Алексеев, финансовый директор компании Quadro Electric (г.Санкт-Петербурге):

Для оптимизации своих затрат мы применяем многоуровневую систему бюджетирования. Причем, для более детального анализа и планирования затрат привлекаются сотрудники всех подразделений. В управлении компанией опираемся на принципы концепции LEAN. Эта концепция менеджмента основана на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Она предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Сегодня ее успешно используют тысячи компаний во всем мире, и Quadro Electric не стала исключением. Это позволяет нам оперативно выявлять и устранять все точки необоснованных затрат как в офисе, так и в производстве.

Обратите внимание - «затрат»! В сегодняшнем посткризисном мире это едва ли не приоритетная составляющая процесса оптимизации. Но бывает ли их сокращение неэффективным и как этого избежать? Разъяснения по этим вопросам у Елены Куренной, главного бухгалтера ООО «СЗПМ»:

Экономия затрат всегда была основной задачей для любого бизнеса. Экономят, или лучше сказать, оптимизируют компании обычно все подряд: от заработной платы сотрудников до мелких офисных расходов. Для того, чтобы избежать панического неэффективного сокращения затрат, необходимо создать целую систему управления ими, которая включает в себя и повышение координации деятельности различных структурных подразделений, и обеспечение финансовой дисциплины, и установление лимитов затрат и нормативов по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям.

Одной из стратегических задач управления хозяйственной деятельностью такого промышленного предприятия, как наше, является снижение издержек. Для достижения результатов ведется работа по нескольким направлениям, в число которых входят снижение уровня производственного брака, экономия материальных ресурсов, энергоэффективность при эксплуатации производственного оборудования.

Важную роль играет оптимизация процесса закупок, ведь цены закупаемых комплектующих и услуг во многом определяют себестоимость продукции нашего предприятия. От своевременности поступления необходимых ресурсов зависят выполнение производственного плана, соблюдение сроков отгрузки продукции потребителям, и как следствие, размер выручки предприятия. От соответствия объемов закупаемых материалов текущей потребности зависит величина денежных средств, замораживаемых в форме запасов.

Кадры, простои, издержки, затраты, сроки… Бесконечный круг вопросов, которые возникают снова и снова. Тогда может ли, в принципе, оптимизация производства быть закончена или это постоянно продолжающийся процесс? Узнаем, мнения представителей компаний «Русский Трансформатор» и RS Group.

Алексей Зубарьков, заместитель генерального директора ЭТК «Русский Трансформатор»:

Думаю, большинство со мной согласится, что оптимизация любого процесса (в т.ч. производства) не может быть закончена. Недаром говорят - «нет предела совершенству». Любой руководитель должен понимать, что если остановиться на достигнутом результате, то очень скоро можно оказаться в аутсайдерах. Технологии не стоят на месте, и каждый день мы читаем в новостях о все новых и новых достижениях, способных кардинально изменить наш мир через несколько лет.

Например, всего 20–30 лет назад о компьютерах многие даже не слышали. Именно с компьютерами связан один из основных способов оптимизации - автоматизация. Автоматизация - это не просто покупка станков с ЧПУ. Зачастую, автоматизация процесса продаж и управленческих вопросов может принести гораздо больше пользы. Я считаю, что именно на автоматизацию всех процессов стоит обратить внимание в первую очередь.

Безусловно, есть еще множество направлений для оптимизации, как то: энергоэффективность, логистика, аутсорсинг и прочее. Но, даже максимально оптимизированное на сегодня производство, уже завтра будет в чем-то не совершенным. Оптимизация - это непрерывный процесс, и именно он привел наше общество от эпохи каменного топора к эпохе космических кораблей.

Роман Земцов, директор по маркетингу компании RS Group (г. Москва):

Основываясь на своем трехлетнем опыте работы директором по маркетингу и сбыту трансформаторного завода и нынешней деятельности, отвечу, что процесс этот непрерывный. Предприятию необходимо идти путем постоянного улучшения собственных процессов. Иначе будет крайне тяжело выдержать конкуренцию в современных рыночных реалиях. Особенно на фоне вступления России в ВТО.

Безусловно, формат оптимизации зависит от масштаба предприятия, отрасли, экономической ситуации и пр. Но потенциал для улучшений есть всегда. При этом, под «производством» я бы подразумевал не только фактический выпуск продукции, но также логистику, маркетинг, коммерцию, ФЭД, службу HR, НИ-ОКР, департамент IT. Все подразделения должны работать как единый слаженный механизм. А достичь такого взаимодействия не так просто. При этом оптимизация напоминает гонку за горизонтом. На смену одним технологиям приходят другие, более эффективные. Время жизненного цикла продуктов стремительно уменьшается. Маркетинговые инвестиции на продвижение продукции растут. На смену одним поставщикам приходят другие. Повышение квалификации персонала есть осознанная необходимость. И те предприятия, на которых менеджмент сможет вовлечь всех сотрудников в непрерывный процесс оптимизации производства, получат дополнительные конкурентные преимущества.

Вот так обстоят сегодня дела в компаниях отрасли. Среди них есть гиганты с многотысячными коллективами, а есть и совсем небольшие. Однако везде задумываются над тем, как сделать работу более эффективной, выбирая при этом свой путь. Тем не менее, существует и общее правило: оптимизация производственных процессов должна охватывать всех - от директора, до рабочего. И одним из первичных условий для повышения производительности труда является материальный стимул, т.е. достойная и своевременная плата за проделанную работу. Может быть тогда, сталинское «жить стало лучше, жить стало веселее», без доли иронии снова вернется в народ.

Тимур ЖЕМЛИХАНОВ

Чем лучше построена система управления персоналом в компании, тем эффективнее работают сотрудники. Один из методов улучшения функционирования системы - ее упрощение.

Сотрудники - самый главный актив любого бизнеса. К сожалению, в большинстве компаний управление персоналом все еще осуществляется очень фрагментировано. Оптимизация внутренних HR-процессов не только поможет улучшить качество управления персоналом, но и принесет ряд преимуществ для компании, в том числе повышение качества контроля производительности труда сотрудников и экономию средств. Talk business предлагает пять способов оптимизировать процессы в сфере HR.

Процесс ради процесса

Первое, что необходимо сделать - проанализировать все существующие процессы в управлении персоналом компании. Оцените каждый процесс и определите его реальную необходимость. Многие политики и процедуры внедряются только ради внедрения. Они существуют, вызывают проблемы и снижают эффективность всей системы управления персоналом. Подобные процессы или процедуры необходимо устранить либо заменить на более простые варианты.

Вознаграждение многозадачности

Чтобы новая система управления персоналом не стала еще более фрагментарной, тщательно разработайте систему оценки, вознаграждения и наказания. Вы удивитесь, насколько эффективными могут быть сотрудники, которые действительно владеют навыками многозадачности и знают, что получат вознаграждение за эффективное и быстрое выполнение работы.

Использование ПО

На рынке предлагается огромное количество различного ПО для оптимизации работы разных систем компании. Не торопитесь с выбором. Протестируйте несколько демоверсий, убедитесь, что это именно то, что нужно для решения ваших задач. Обратите внимание на облачные решения. Их основное преимущество - возможность контролировать процессы и эффективность сотрудников из любого места.

Автоматизация

Большинство задач, связанных с управлением персоналом, при наличии ПО можно автоматизировать. Например, для создания квартальных отчетов о производительности, в системе уже будут все базовые данные (посещаемость, показатели эффективности и т. д.) - нужно только нажать несколько кнопок, и отчет будет готов. Процесс начисления заработной платы также может быть автоматизирован. Большинство систем управления персоналом имеют интегрированное решение для управления расчетами, которое можно связать с бухгалтерской программой. После того как обе системы будут настроены, расчет зарплат может проводиться автоматически без задержек и ошибок.

Обучение

На современном рынке компания не сможет обойтись без инвестиций в обучение сотрудников. Оно полезно не только в долгосрочной перспективе, но и помогает максимально упростить внутренние HR-процессы. В следующий раз, когда вам понадобится заполнить вакансию на одну из ключевых позиций, в вашем распоряжении уже будет список сотрудников, подготовленных к выполнению более ответственных и сложных задач. Кроме того, интеграция обучения в процессы управления персоналом помогает сотрудникам расти вместе с компанией, и по мере расширения бизнеса они готовы к дополнительной нагрузке и вызовам, с которыми им приходится сталкиваться.

Конечно, существуют и другие методы оптимизации HR-процессов, например, упрощение отчетных форм, стандартизация процедур, которые не менее эффективны. Рассмотренные инструменты - отличный способ начать изменение системы управления персоналом и получить результат в кратчайшие сроки.

Во многом успех любой компании зависит от качества выполнения работы каждым сотрудником предприятия. Чем больше компания, тем сложнее руководителю контролировать работу предприятия, и тем чаще он сталкивается с недостаточной производительностью на рабочих местах. Система оптимизации бизнес-процессов может вдохнуть в работу компании новые силы, снизить нагрузку на сотрудников и, как результат, улучшить ключевые показатели. Но следует помнить, что процесс оптимизации на предприятии стоит запускать, только изучив все нюансы и этапы бизнес-процессов.

Многие сотрудники уверены, что «оптимизация» и «сокращение» на предприятии – это одно и то же. Именно из этого убеждения рождается страх перед специалистами, изучающими текущее положение дел в организации. На самом деле, оптимизация бизнес процессов – это усовершенствование действий, направленных на достижение целей компании, путем выбора лучшего пути выполнения. Лучшим считается вариант, максимально удовлетворяющий требованиям цели оптимизации, которая может быть сформулирована следующим образом:

• Сокращение затрачиваемого времени на выполнение операции;
• Снижение себестоимости изделия или услуги;
• Повышение качества конечных товаров и удовлетворенности клиентов;
• Достижение прозрачности бизнес-процессов компании, распределения ресурсов или усиления контроля ее деятельности;
• Высвобождение ресурсов для развития компании;
• Совершенствование управляемости и планирования.

Определение цели оптимизации бизнес-процессов зависит от стратегии компании и ее позиционирования на рынке товаров или услуг. Например, продуктовые супермаркеты эконом сегмента делают ставку на демпинг цены (акции, скидки, товары невысокой ценовой категории), а элитарные магазины – на свежесть, качество и эксклюзив.

Оптимизация бизнес-процессов организации требует участия всех сотрудников, сосредоточения их сил и внимания, поэтому регулярно проводить ее дорого и хлопотно. Но важно не пропустить момент, когда проведение оптимизации позволит вывести деятельность организации на новый уровень эффективности. Существуют определенные признаки-симптомы, говорящие о том, что в компании назрели изменения в устоявшихся процессах:

1. На принятие решений тратиться слишком много времени, а их выполнение затягивается;
2. Отсутствует контроль ключевых операций;
3. Работы выполняются на недостаточном уровне качества;
4. Отсутствие четкого разграничения сфер ответственности на разных уровнях;
5. Связь между подразделениями регулярно дает сбои, что выливается в неверное истолкование или неисполнение части работ;
6. Количество подразделений и сотрудников выросло, но прирост результатов работы отсутствует.

При первых появлениях такой симптоматики стоит хотя бы начать задумываться о том, чтобы провести аудит и последующую оптимизацию бизнес-процессов. Также поводом могут служить существенные изменения в структуре организации или внедрение современной информационной системы. Последнее позволит также провести автоматизацию определенных работ, высвободив рабочую силу (которая ранее принимала участие в рутинных процессах и ручных операциях) для роста производства или освоения новых сфер.

Но существуют и ситуации, когда оптимизация, с большой вероятностью, не принесет ожидаемой пользы. В первую очередь, речь идет о небольших компаниях, где выводы об эффективности работы можно сделать без дорогостоящих длительных работ. В противоположных ситуациях, когда численность сотрудников превышает определенный уровень (в разных источниках приводится точка отсчета от ста до двухсот человек), имеет смысл исследовать и оптимизировать отдельные сферы деятельности.

Необходимо начать с назначения руководителя проекта, от которого на 90% будет зависеть успех оптимизации. Человек, стоящий во главе такой масштабной работы, должен обладать не только соответствующим статусом и ресурсами, но и подходящим характером. Чаще всего в этой роли выступает генеральный директор в небольших компаниях или его заместители по направлениям на крупных предприятиях. Если такие полномочия передаются начальникам отделов, зачастую случаются проблемы с коммуникацией и бюрократией.

Большое значение имеет и состав рабочей группы, занимающейся оптимизацией бизнес-процессов. Наиболее эффективны ситуации, когда над проектом работают и специалисты компании, и внешние консультанты. Чаще всего своим сотрудникам доверяют изучение и совершенствование существующих бизнес процессов, а сторонним специалистам, у которых уже есть готовые методы оптимизации бизнес-процессов – обучение технологиям оптимизации.

Стоит отнестись с большой ответственностью к выбору сторонней организации: обращайте внимание на опыт и положительные отзывы предыдущих клиентов, не соглашайтесь на специальные предложения с низкими ценами, узнайте как можно больше о потенциальном партнере, ведь речь идет о стратегической бизнес-информации, которая может попасть «не в те руки».

Кроме непосредственно аудита и оптимизации бизнес-процессов, консалтинговая организация может помочь существенно повысить профессиональный уровень сотрудников. Несмотря на то, что в интернете много хороших источников информации, богатый опыт специалистов спасет вашу компанию от грубых ошибок самоучек. Самообразование – это замечательно и необходимо, но взаимодействие с профессионалами позволит получить новый опыт в несколько раз быстрее. Обучив сотрудников, вы сможете экономить на будущих подобных работах, задействуя собственных специалистов, изучивших все основные способы оптимизации.

В процессе оптимизации специалисты используют различные инструменты:

• Исключение. Необходимо ликвидировать помехи, излишние траты, необязательные итерации, сократить транспортные пути, если это возможно;
• Изменение. Внедрение новых алгоритмов и объемов работы, совершенствование технологий, используемых на предприятии;
• Упрощение. Уменьшение сложности оформления заказов и организаций работ;
• Ускорение. Автоматизация механических этапов работы, использование современных технологий;
• Стандартизация. Изучение и применение лучших мировых стандартов работы;
• Обеспечение взаимодействия. Улучшение связи между подразделениями, внедрение единой информационной системы на предприятии;
• Добавление. Включение в новые бизнес-процессы необходимых узлов.

Вышеперечисленные инструменты помогут не только усовершенствовать бизнес-процессы компании, но и разграничить сферы ответственности каждого подразделения. Это необходимо знать, так как отсутствие четкого понимания этих границ – первый шаг к снижению эффективности компании. После подготовки персонала к проекту оптимизации, можно начинать первые шаги.

Перед тем как начинать продумывать оптимальные варианты бизнес-процессов, необходимо понять, что привело к недостаточной эффективности. Для этого в большинстве методологий оптимизации используются мероприятия по исследованию существующих процессов в организации. Если отказаться от этого этапа, говорить про полноценную оптимизацию будет нельзя, поскольку сотрудникам придется не просто менять привычный алгоритм действий, оставляя что-то полезное, а просто работать с совершенно новым, хотя и более эффективным, что более походит на революцию, чем на оптимизацию.

Тщательное изучение существующих бизнес-процессов на предприятии поможет и в классификации процессов под оптимизацию. Ведь в любой организации есть ключевые процессы, а есть вспомогательные. Квалифицированные специалисты перед началом проекта распределяют все процессы на три группы:

1. Основные. Необходимы для удовлетворения клиентов и получения прибыли;
2. Вспомогательные. Существуют для стабильной работы предприятия, но не представляют большой ценности для клиентов;
3. Управленческие. Позволяют эффективно управлять, устанавливать цели и задачи, осуществляют контроль исполнения приказов.

При изучении и классификации существующих бизнес-процессов важно, чтобы сотрудники компании были настроены на сотрудничество. Как уже отмечалось, отношение персонала предприятия напрямую влияет на эффективность оптимизации, поэтому стоит заранее заручиться поддержкой сотрудников. Следует им объяснить, что после изменений их работа станет проще, а некоторые рабочие обязанности с них снимут.

После того как прошло изучение существующих процессов в компании, последуют анализ и оптимизация. Если составить краткое пошаговое руководство этих процессов, то оно будет включать пять основных шагов:

1. Подсчет ключевых показателей эффективности. Чаще всего в этой роли выступают деньги и время, затраченные на выпуск продукции или оказание услуг. Кроме этого, важно обращать внимание на отзывы сотрудников. Если их будут устраивать эти условия, процесс пойдет эффективнее;
2. Выявление избыточных узлов. В эту категорию обычно относят промежуточные действия, без которых вполне можно обойтись или автоматизировать их. Например, получение информации об остатках на складе, перепись инвентарных номеров в дополнительный перечень кладовщиком или получение дополнительной личной подписи руководителя;
3. Моделирование идеального бизнес-процесса. В нем должны быть учтены потребности предприятия и сотрудника, имеющееся оборудование и конечная цель оптимизации;
4. Внедрение обновленного алгоритма. Важно разъяснить сотрудникам отличия и обучить их. Необходимо, чтобы персонал понимал пользу, которую получит работник и предприятие от изменений;
5. Анализ и фиксация результата. После наблюдения за работой сотрудников по новому алгоритму и отслеживания и анализа показателей можно сделать выводы об эффективности оптимизации.

Масштабы и скорость оптимизации зависят от множества факторов – ресурсов компании, лояльности сотрудников, сплоченности руководства, правильно выбранной стратегии и цели. Главное – постараться не допустить серьезных ошибок, которые могут перечеркнуть весь труд.

Ошибки при оптимизации бизнес-процессов

Если были допущены грубые ошибки, то никакие системы оптимизации не помогут повысить эффективность сотрудников. Опыт подобных проектов выявил типичные ошибки при оптимизации:

1. Импульсивные решения. Каждое изменение в процессах, протекающих в организации, должно быть основано на изучении и анализе текущей ситуации. Важно бороться с причинами, а не устранять следствия;
2. Работа некомпетентных специалистов. Для максимально эффекта на проекте важно использовать современные технологии и учитывать опыт других компаний. Если за разработку плана оптимизации отвечают люди, путающиеся в понятиях и не использующие лучшие инструменты, то опыт проекта в подавляющем большинстве случаев оказывается отрицательным. В лучшем случае, это займет много времени и ресурсов компании;
3. Предыдущая ошибка часто порождает еще одну – неверный выбор инструментария для оптимизации. Притом что рынок специализированного ПО достаточно широк, и стоимость программ может серьезно варьироваться, важно помнить, для чего приобретается ПО, какой функционал оно должно иметь, как его можно развивать и поддерживать;
4. Начало работ без детального исследования работы компании. Желание руководителей сэкономить очень часто приводит к этому. Полноценной оптимизации без изучения бизнес-процессов не провести;
5. Желание руководителей не управлять, а принимать участие в оптимизации. Без знания технологий крайне сложно вычислить элементы, без которых не пострадает работа предприятия. Руководители должны досконально понимать, что происходит, но не упрямо настаивать на своем видение ситуации. Непосредственное их участие необходимо, когда начнется оптимизация управления бизнес-процессами предприятия;
6. Неверная постановка цели или ее трактовка. Важно в каждый момент оптимизации помнить, для чего выполняется конкретная работа и каков будет эффект от изменений. Также важно, чтобы все изменения были направлены на достижение выбранной цели оптимизации. К примеру, если у компании недостаточно доходов от продаж, то целесообразнее разбираться с процессом реализации товаров, чем с бухгалтерией;
7. Неверное распределение сил рабочей группы. Важно понимать приоритет каждой операции и в первую очередь распределять сотрудников на важные участки.

Соблюдая основные принципы оптимизации бизнес-процессов и не допуская серьезных ошибок, можно добиться очень хорошего результата даже своими силами. В подобных проектах важно досконально понимать все нюансы изменяемых процессов. Если вы будете руководствоваться этим принципом и правильно «поймаете» момент для начала проекта, то эффективность вашего бизнеса существенно повысится.

Один из способов повышения эффективности работы предприятия - это оптимизация бизнес-процессов. Эффективность - это отношение результата к затраченным усилиям. Оптимизация бизнес-процессов - это в свою очередь комплекс мероприятий, направленных на повышение их эффективности. Несмотря на многообразие методик по проведению оптимизации далеко не всегда удается достичь желаемого результата. Рассмотрим подробно причины, по которым оптимизация оказывается не успешной.

Процесс оптимизации обычно выглядит так.

1. Определение цели оптимизации. Определяем критерии, по которым сможем судить о результате проведения оптимизации.
2. Анализ бизнес-процессов, составление плана оптимизации. Здесь мы составляем перечень бизнес-процессов, определяем их назначение и место в деятельности предприятия, записываем их в выбранной нотации, уточняем детали. Составляем план того, что нужно сделать для достижения целей с учетом существующих бизнес-процессов.
3. Выполнение плана оптимизации. Выполнение плана, мониторинг достижения цели оптимизации.

Рассмотрим подробно каждый этап при проведении оптимизации.

Определение цели оптимизации

Цель - это желаемый результат, который нужно достигнуть за определенный промежуток времени. При этом цель должна быть измеримой, ее достижение должно быть возможным с учетом имеющихся ресурсов (люди, деньги, материалы). Если в поставленной цели отсутствует хотя бы один указанный компонент, то она становится бесполезной. В этом случае сложно определить, достигли мы результата или нет. На практике довольно часто бывает так, что цель окончательно определяется уже в процессе оптимизации, что является нормальным. Поэтому данный фактор может привести к провалу, только если над целью совсем не ведется работа. Но тогда, очевидно, что и сам проект по оптимизации бесполезен.
Анализ бизнес процессов, составление плана оптимизации

Основная причина неуспеха - это инженерный подход к анализу и составлению плана оптимизации. Если мы описываем технологию производства, например, стула, то схема будет однозначной. Если мы описываем процесс работы мастера-сборщика, который собирает стул, то схема будет приблизительной, ведь он может отойти от правил. Человек может устать, заболеть, работать с маленькой скоростью из-за плохого настроения, проявлять инициативу и отходить от правил. Все это входит в понятие рабочая среда человека, частью которой он сам является. Рабочая среда - это комплекс орудий труда, условий труда и мотивации сотрудника к работе. Попытка разложить бизнес-процессы на составляющие шаги, оптимизировать их, но при этом не менять рабочую среду изначально противоречива. Рассмотрим пример оптимизации процессов курьерской службы. Сотрудники курьерской службы доставляют корреспонденцию в пределах одного города. Утром они заезжают в офис, сдают отчет о выполненных заданиях, получают новые задания на доставку, корреспонденцию и затем в течение дня их выполняют. Поставлена задача повышения процента выполнения заявок в срок на определенную величину. Схема бизнес-процесса выглядит так (Рис 1):

Рисунок 1. Схема процесса выполнение заданий на доставку корреспонденции

Если в оптимизации отталкиваться только от бизнес-процесса, тогда мы получим следующие варианты:

• «Контроль исполнения заявок». Добавить число диспетчеров, которые принимают отчеты о выполненных заданиях. Разработать форму отчетности, которая облегчает перенос невыполненных заданий в список заданий на следующий день.
• «Подготовка списка задач на день». Нужно организовать подготовку списка заданий заранее. Для этого ввести стандартный бланк заявки на доставку для отправителей. Либо принимать заявки в электронном виде, чтобы автоматически формировать из них задачи на день
• «Планирование маршрутов». Планировать маршруты так, чтобы одному курьеру выдавались задания, чьи адреса расположены рядом друг с другом.
• «Выполнение задания № (1,2,3…N)». Ужесточить контроль за выполнением заданий, обязать курьеров звонить каждый раз по окончании выполнения очередного задания, чтобы контролировать появление простоев и ликвидировать их в дальнейшем.

Теперь рассмотрим рабочую среду курьера и определим целесообразность предложенных мероприятий.

• Работа курьера чаще всего низкооплачиваемая. Для большинства людей это временная занятость. Кроме того, это работа, которая не несет перспектив, и усилия для ее выполнения будут прикладываться минимальные.
• Если не будет прямой связи между результатом и оплатой труда, то возникнет закономерное желание не торопиться с выполнением заданий.
• Необходимость оплачивать за свой счет проезд, мобильную связь, обед, покупать одежду для работы также заставляет делать приоритет на экономии своих затрат, а не на скорейшем выполнении заданий.
• Для курьера лучше, если последний адресат по последней задаче будет находиться ближе к месту проживания. Так можно вернуться домой раньше.
• Низкий социальный статус курьера снижает желание работать хорошо. Отношение к курьерам чаще всего хуже, чем, например, к менеджерам по продажам.

Что произойдет, если проигнорировать рабочую среду курьера и выполнить рекомендации на основе только схемы бизнес-процессов?

• «Контроль исполнения заявок». Курьер не заинтересован в скорейшей сдаче отчета. Получается, что мы делаем возможным сдачу отчета одновременно нескольким курьерам, а сами курьеры в этом не заинтересованы.
• «Подготовка списка задач на день». В этом этапе курьеры не участвуют. Допустим, что в данном примере все предложенные изменения действительно повысят скорость формирования заданий на день.
• «Планирование маршрутов». Курьер заинтересован в том, чтобы при выполнении заданий возникало как можно больше препятствий. Тогда у него будет законное основание не выполнять остальные задания, назначенные на этот день.
• «Выполнение задания № (1,2,3…N)». Курьер будет по возможности избегать звонков с мобильного телефона за свой счет, потому что у него маленькая зарплата.

Таким образом, применяя на практике инженерный подход, когда мы игнорируем рабочую среду и основываемся лишь на бизнес-процессах, большая часть изменений изначально обречена.

Выполнение плана оптимизации

На этом шаге есть три основные проблемы: низкая исполнительская дисциплина, слабое взаимодействие участников процесса и сопротивление персонала изменениям.

Низкая исполнительская дисциплина является следствием постановка задач на основе теории Тейлора. Теория предполагает систему управления, которая базируется на иерархии и авторитарном принятии решений. При таком подходе руководитель отдает приказ и требует его выполнения независимо от согласия сотрудника. Люди, в отличие от других ресурсов, имеют свое мнение по всем вопросам и даже по приказам. В итоге сотрудник будет искать возможность выполнить работу так, как считает нужным. А если это невозможно, то не будет заинтересован в ее выполнении. Рассмотрим пример с курьерской службой. Нужно доставить один из документов обязательно сегодня. Курьеру поставлена задача в виде «этот документ должен быть доставлен сегодня обязательно». Адрес доставки находится дальше, чем адреса по остальным заданиям. Курьер принимает решение доставить этот документ в последнюю очередь, чтобы успеть доставить остальные документы. В итоге он опаздывает к концу рабочего дня получателя документа и не успевает его отдать. Здесь мнение курьера изменило приоритеты выполнения заданий, с его точки зрения это выглядит разумно, он успел выполнить большее число заданий.

Слабое взаимодействие. Большинство бизнес-процессов предприятия выходят за рамки одного отдела. В примере с курьерской службой в бизнес-процессе по доставке корреспонденции участвуют как минимум два отдела. Заказчики, это может быть любой отдел компании, секретариат, куда входят диспетчер и курьеры. Когда мы рассматриваем производство, то там взаимодействие происходит в рамках технологического процесса, суть которого - выполнение этапов в строго указанном порядке для получения продукта. Если на вход к рабочему поступает деталь, не соответствующая заданным параметрам, то он ее не примет в работу. Когда мы говорим о бизнес-процессах, у нас есть только ориентиры того, как должно происходить взаимодействие. Задание на доставку может быть передано в любом виде с указанием адреса и контакта, потому что так заказчику удобнее. Но с точки зрения эффективности процесса обработки заданий, лучше, если они будут выдаваться на бланках стандартной формы. Знакомый всем пример, когда в секретариат заказчик передает конверт с документами, а к конверту прикреплен листок с адресом и фамилией контактного лица. Когда число конвертов не превышает двух - трех в день, на скорость обработки заданий это не влияет. Если число конвертов превышает десятки в день, то очень вероятно, что секретарь начнет ошибаться при составлении общего списка заданий на день. Основные причины слабого взаимодействия - это расхождение представлений участников процесса о должностных обязанностях друг друга и противоречие между природой бизнес-процессов и организационной структурой. Различное представление сотрудников - это следствие того, что бизнес-процессы не достаточно оптимизированы. Если мы представим себе парикмахерскую, то довольно просто определить, кто чем занимается. Услуги оказывают мастера, оплату принимает администратор, а вопросы о закупке косметических средств решает директор. Если на предприятии больше двухсот человек, то найти ответственного за решение того или иного вопроса бывает сложно. Тем более если речь идет о крупной компании, в которой работают тысячи человек. Бизнес-процесс характеризуется наличием входного задания (документ, событие, приказ), набора этапов и выходного результата. С точки зрения результата бизнес-процесс это неделимая единица, его границы - от входного задания до результата. Организационная структура может быть разной, функциональной, дивизионной, матричной или другого типа. Ее границы - это рамки подразделения, группы людей. При наложении бизнес-процесса на организационную структуру мы получаем разделение первого о границы второго. Например, взаимодействие отделов продаж и закупок. Отдел продаж продает продукцию по прайс-листу со склада, а отдел закупок поддерживает постоянный складской запас. Менеджер отдела продаж запросил информацию о будущих поступлениях на склад, чтобы гарантировать клиенту отгрузку крупной партии товара. Менеджер отдела закупок выслал файл, в котором указана информация. Но структура файла сделана так, чтобы было удобно работать менеджеру по закупкам. В итоге менеджер по продажам не смог найти нужную для себя информацию и снова обратился за помощью. Менеджер по закупкам отказал в помощи, ссылаясь на то, что в документе есть необходимая информация. Дальше этот вопрос мог бы решаться с привлечением руководителей отделов или перерасти в конфликт. Если бы оба менеджера работали в одном отделе, вопрос решился бы сразу после привлечения руководителя. Отчасти в этом примере есть и первая причина - различное представление о должностях, обязанностях друг друга.

Сопротивление персонала является следствием недостаточной информированности сотрудников при проведении изменений. Если оптимизация сделает работу более удобной, даст возможность выполнять ее быстрее и получать за это ту же заработную плату, то любой сотрудник будет только «за». Но когда сотрудник об этом не знает, он может сделать предположение на основе слухов или обрывков информации. И предположения чаще всего негативные, о сокращении штата, об увеличении рабочей нагрузки без увеличения заработной платы. Другой случай, когда оптимизация повлечет за собой сокращение численности персонала. Для сотрудников, которые будут сокращены, возникает угроза положения. И если они догадаются об этом до официального объявления, то сопротивление с их стороны будет логичным.

Эффективное определение цели оптимизации

При постановке цели самый важный критерий - это ее измеримость. Ставя цель для оптимизации бизнес-процесса, нужно четко, желательно в количественных величинах установить критерий ее достижения. Например, при проведении оптимизации бизнес-процесса «Доставка корреспонденции» критерием достижения цели может быть «снижение количества просроченных заданий на доставку на 50%». Критерий достижения может быть и не количественным, но он должен быть измеримым. «Измеримый» здесь означает, что по данному критерию можно провести измерения, чтобы определить, достигнут он или нет. Затем нужно оценить возможность достижения цели. Продолжая пример с курьерской службой, нужно оценить, возможно ли увеличение штата курьеров, выделение бюджета для закупки всего необходимого. Если мы получаем какие-либо ограничения в возможности достижения цели, то необходимо ее пересмотреть. Например, «снижение количества просроченных заданий на доставку на 30%, без увеличения штата курьеров». На достижение цели должно быть отведено определенное время. Если возникает ситуация, когда время для достижения цели не важно, стоит пересмотреть саму цель. Возможно, она не актуальна в данный момент для предприятия.

Эффективный анализ бизнес-процессов и составление плана оптимизации

При проведении анализа и подготовке плана оптимизации нужно составить схему бизнес-процессов и карту рабочей среды их участников. Схемы бизнес-процессов позволяют нам выявить «измерительные приборы», по которым мы будем определять успешность прохождения процесса оптимизации. Для составления схемы нужно определить перечень и глубину детализации бизнес-процессов. Перечень определяет, какие процессы мы будем изучать и оптимизировать. Глубина детализации определяет, насколько подробно нужно детализировать описание бизнес-процессов. Перечень бизнес-процессов зависит от поставленной цели. Если цель поставлена правильно, то на ее основе мы выделяем те бизнес-процессы, оптимизация которых приведет нас к ее достижению. Для определения глубины детализации есть два критерия. Первый - детализация достаточна, если скорость выполнения этапов не меняется при их повторении. Второй - оптимизация этапа даст значимый выигрыш. Первый критерий показывает необходимость дальнейшего углубления в бизнес-процесс, второй критерий не дает чересчур углубиться сделать описание избыточно детализированным.

Рассмотрим пример. Составляем схему бизнес процесса «Доставка корреспонденции». На входе процесса заказчик передает задание на доставку корреспонденции, а на выходе получаем событие «корреспонденция доставлена адресату». Определим, нужно ли детализировать данный бизнес-процесс. Скорость выполнения бизнес-процесса не повторяется, потому что скорость доставки корреспонденции разная, значит нужно детализировать. Выделим в бизнес-процессе этапы. Допустим, выделили этап «Сдача отчета по доставке за предыдущий день». Этот этап имеет длительность выполнения от полутора до трех часов при повторениях, потому что скорость сдачи отчета зависит от объема отчета и дисциплины курьеров. Проводим дальнейшую детализацию. Получим этап «Проверка отчета диспетчером». Этот этап имеет равную длительность при повторении.
Проверим второй критерий. Этап «Проверка отчета диспетчером» имеет длительность 10–15 минут. Очевидно, что проводя оптимизацию данного этапа мы не получим существенного выигрыша по времени. Значит, достаточным для проведения оптимизации является этап более высокого уровня «Сдача отчета по доставке за предыдущий день». Конечно, для поиска решений по оптимизации нужна более глубокая детализация, но это относится к другому этапу - создание карты рабочей среды. Процедура определения глубины детализации фактически совпадает с составлением схемы бизнес-процесса. Ее нужно проводить для всех бизнес-процессов, определенных в перечне.

Карта рабочего окружения позволяет нам понять принцип работы бизнес-процессов. Зная, как они работают, мы сможем делать правильные шаги по их изменению, чтобы достичь поставленной цели. Составление карты рабочего окружения, по сути, более глубокая детализация бизнес процессов, только с той разницей, что единицей анализа у нас является сотрудник, а не процесс. Понять, как работает конкретный сотрудник, какие операции он делает, на какие нормы ориентируется, что на его взгляд мешает и помогает работе - все это составляющие карты рабочего окружения. Она состоит из следующих компонентов:

• Список работ, которые сотрудник выполняет с определенной периодичностью. Отсюда исключаются разовые и случайные задания. Некоторым приближением списка работ является должностная инструкция.
• Рабочие инструменты. То, с помощью чего сотрудник выполняет работу. Сюда же относится комфортность применения рабочих инструментов. Например, компьютер, телефон, внешний вид, соблюдение делового этикета - это все инструменты секретаря. Отчеты о работе за месяц, компьютер, ежедневные совещания - это инструменты руководителя. Отчет, понимание которого требует от руководителя дополнительных затрат времени не удобен для работы и вызывает справедливое возмущение.
• Рабочие условия. Условия, в которых работает сотрудник. Сюда входит удобство рабочего места, организация перерывов на отдых и обед, отношения с коллегами, перспектива карьерного роста, удовлетворенность заработной платой.
• Результат работ. Результат, который могут потреблять другие сотрудники и клиенты предприятия. Для каждой работы из списка должен быть свой результат.
• Мотивация сотрудника к работе и достижению результата. Иначе это желание или нежелание сотрудника выполнять свою работу, достигать хорошего результата или не обращать на него внимание.
• Личные цели сотрудника. Это то, из чего возникает мотивация и ради чего сотрудник работает или уклоняется от работы.

Рисунок 2. Связь компонентов рабочего окружения

На рисунке 2 изображена связь компонентов между собой. Для составления карты рабочего окружения сначала необходимо определить круг сотрудников, которые являются участниками и потребителями всех бизнес-процессов из перечня. Затем нужно провести с ними интервью и составить на его основе карту рабочего окружения каждого сотрудника. В ходе интервью нужно выявить состояние каждой компоненты рабочей среды.

Личные цели сотрудника - эта основа, которая объяснит нам его отношение к работе. Это то, что мы не можем менять, а лишь выявить и взять во внимание. Выявление происходит с помощью вопросов о причине выбора данного места работы, планов на ближайшие 3–5 лет, описания идеального места работы и рекомендаций для текущего места работы. В дальнейшем при планировании плана оптимизации, нужно учесть личные цели сотрудников, чтобы, в том числе убедить их в необходимости принять новые изменения или знать, почему они оказывают сопротивление.

Мотивы сотрудника к работе определяются личными целями, возможностью их достижения, т.е. рабочими условиями и инструментами, а также списком работ. Мотив - это то, что побуждает совершать действия. Например, работать или прогуливать работу. Личная цель задает направление, в котором движется человек. Возможность достижения определяет возможность достижения личной цели и усиливает мотив к работе либо снижает его. Список работ может создать отрицательный мотив к работе, если он мешает сотруднику достичь личных целей. Зная мотивы сотрудника, можно создавать для него эффективные управляющие воздействия. Выявление мотивов происходит с помощью вопросов об удовлетворенности работой.

Возможность достижения - это связка из рабочих условий и рабочих инструментов. Возможность достижения может создать дополнительные мотивы к работе или к уклонению от нее, увеличить или уменьшить скорость выполнения работы. Рабочие условия и рабочие инструменты тесно связаны между собой и в основе их действия на сотрудника лежит одинаковый принцип. Разница в том, что рабочие условия основаны на отношениях сотрудника с коллективом, а рабочие инструменты - на персональных навыках сотрудника.

Пример. Два менеджера отдела закупок работают с компьютерной программой. Первый менеджер имеет большой опыт работы с программой, и она позволяет ему делать работу быстрее. Второй менеджер плохо знает программу, и она снижает его производительность. Это рабочие инструменты. На предприятии плохо поставлена работа отдела информационных технологий и при возникновении сбоев с программой специалисты не торопятся их устранять. Поэтому производительность обоих менеджеров отдела закупок ниже из-за плохого отношения к ним ИТ-специалистов. Это рабочее окружение. Если личные цели и мотивы подсказывают нам способ влияния на сотрудника, то возможность достижения - это способ увеличения скорости его работы. Выявление возможности достижения проводится с помощью вопросов о способах выполнения работы и приведения примеров.

Список работ частично похож на должностную инструкцию, но отражает реальные работы, которые выполняет сотрудник. Он определяет тип работы, ее состав, продолжительность по времени. На мотив он влияет в основном только в отрицательную сторону, если мешает достижению личных целей. Например, программиста попросили временно на себя взять обязанности оператора, т.е. вводить документы в базу данных. Это расходится с его личной целью стать признанным профессионалом в программировании, и он уклоняется от этих обязанностей. Управление списком работ позволяет менять нагрузку на сотрудника, в частности освободить часть времени, убрав с него лишние работы. Определить список работ можно с помощью должностной инструкции и вопросов о реальном положении дел.

Результаты работ - это «кирпичики», из которых строятся бизнес процессы. Они являются следствием выполнения сотрудником списка работ. Результат характеризуется в первую очередь измеримостью. Если его нельзя измерить, то как тогда мы проверим его наличие? Результат является продуктом труда сотрудника, теоретически то, ради чего его нанимали на работу. Результат, как и личную цель можно лишь выявить и зафиксировать. Для его изменения нужно воздействовать на остальные компоненты рабочего окружения. Определить результат можно с помощью вопросов к сотруднику о целях работы и пользе, которой она приносит, вопросов к потребителю и проведения измерений.

Карта рабочего окружения показывает нам, что движет бизнес-процессами. Таким образом, схема бизнес-процессов указывает нам что менять, карта рабочего окружения - как менять. После того, как готовы схемы бизнес-процессов и карты рабочего окружения, нужно сопоставить нижний уровень из схем бизнес-процессов с результатами работ из карты. Теперь мы сможем составить план действий. Мы видим благодаря схеме, какой выигрыш в оптимизации нам даст изменение того или иного бизнес-процесса и с помощью карты видим, как нужно поменять работу людей. Останется только упорядочить все действия в плане, расставить срок выполнения, ответственных лиц и приоритет действий.

Пример с оптимизацией работы курьерской службы. Допустим, мы решили ускорить выполнение этапа «Сдача отчета по доставке за предыдущий день», который длится от полутора до трех часов. Задача выполнить его за полчаса без потери качества. Создаем план изменений на основе рабочего окружения курьера:

• Меняем схему оплаты курьерам с фиксированного оклада на оклад и премии. Таким образом, мы привязываем оплату труда к результату работ и создаем мотив сотруднику для скорейшего выполнения работы.
• Вводим компенсацию расходов курьерам для исполнения работы. Оплачиваем проезд, мобильную связь, обед, одежду. Организуем премию «лучший курьер месяца» и вешаем фотографию победителя на доску почета. Так мы улучшаем рабочие условия и инструменты, которые поддерживают созданный мотив.
• Внедряем технические средства, которые позволяют курьеру заранее передавать диспетчеру информацию о выполнении задания. Например, звонки с мобильного телефона, создание отчета о выполненных заданиях вечером на домашнем компьютере и отправка его диспетчеру и другие средства.

Строго говоря, изменение рабочего окружения не всегда может быть привязано к одному этапу бизнес-процесса. В примере введение премии для курьеров стимулирует их выполнять все этапы доставки корреспонденции быстрее, чтобы успеть выполнить больше заявок. Только анализ рабочего окружения позволяет найти такие решения. В схеме бизнес-процессов таких решений не видно.
Результативное выполнение плана оптимизации

Выполнение плана оптимизации предполагает эффективную постановку задач с учетом интересов исполнителя, организацию четкого взаимодействия, информирование персонала.

Эффективная постановка задачи помимо самого распоряжения о том, что нужно сделать, должна включать в себя объяснение результата, который вы ожидаете получить, краткого обсуждения методов выполнения задания и фиксации времени предоставления результата или промежуточного отчета. Да, это выглядит более сложным и долгим, чем просто «сделайте это». С другой стороны, в примере с курьером, который не доставил вовремя важную корреспонденцию, дополнительные несколько минут на постановку задания помогли бы избежать проблем, связанных с его невыполнением. Такой подход является своего рода страховкой от недостаточной компетенции сотрудника и ставит его в более жесткие рамки относительно выполнения задания. Со временем часть сотрудников привыкает к такому стилю постановки задач и придерживается подобного подхода в работе с коллегами. С ними можно перейти на упрощенный формат постановки задач. Но это не означает, что следует вернуться к «технологии Тейлора». Упрощенный формат означает, что можно пропустить часть постановки «краткое обсуждение методов выполнения задания» и предоставление промежуточных результатов. Вес данного фактора в успехе проведения оптимизации очень велик. Можно идеально выполнить все предыдущие рекомендации, но при этом низкая исполнительская дисциплина все равно провалит проект.

В решении проблемы слабого взаимодействия нам поможет составленная ранее карта рабочего окружения и схемы бизнес-процессов. Карта рабочего окружения включает в себя список и результат работ. Это и есть круг вопросов, по которым коллеги обращаются к сотруднику. Схема бизнес-процессов указывает на то, какие работы входят в состав бизнес-процессов, которые мы оптимизируем, и являются для нас приоритетными, а какие посторонние в рамках проекта оптимизации. По приоритетным работам мы проводим согласование результата работ с ожиданием потребителей этих работ. Критерием взвешенности согласования результатов работ является положительное влияние на оптимизацию. Например, рассматриваем одну из работ секретаря «Прием заявки на доставку». Сотрудники компании приносят корреспонденцию для доставки, адрес и контактные данные. Для повышения эффективности этой работы нужно предоставлять адрес и контактную информацию на стандартном бланке. Так секретарь сможет быстрее вносить данные в компьютер для формирования заданий курьерам и делать меньше ошибок в работе. Но сотрудникам удобнее подавать заявку в свободном формате. Введение стандартного бланка создаст небольшой дискомфорт, но абсолютно не повлияет на скорость подготовки заявки сотрудником и даст выигрыш в скорости ввода данных секретарем, а также уменьшит число ошибок при формировании заданий курьерам. Очевидно, что ведение бланков целесообразно. Некоторые сотрудники предоставляют только название компании адресата и просят секретаря посмотреть ее адрес на сайте. Такую практику отменяем по той же причине. Согласование необходимо проводит каждый раз, когда мы вводим в действие измененный бизнес-процесс. Необходимо оповещать всех сотрудников, которые пользуются результатами работ измененного бизнес-процесса о новом порядке взаимодействия по данной работе (услуге). Самый простой вариант - это публикация списка услуг (карточек работ), которые можно сделать на основе карты рабочего окружения, на внутренних информационных ресурсах компании, например WEB-сервере, доске объявлений и др.

И, наконец, для устранения сопротивления со стороны персонала нужно регулярно информировать сотрудников о проходящих переменах. Поскольку вы меняете привычный образ работы, то необходимо помочь людям адаптироваться к новому порядку. Даже если речь идет о сокращении, лучше сказать об этом заранее, при условии, что предприятие окажет поддержку тем, кто будет сокращен. Например, это может быть выплата компенсации, переквалификация и трудоустройство в другие отделы предприятия. В процессе информирования есть два режима работы. Первый режим общий, для всех сотрудников. Его периодичность не должна быть меньше, чем половина расстояния между ключевыми точками проекта оптимизации. Например, если проект идет 8 месяцев и состоит из двух этапов, то должно пройти как минимум 4 оповещения (собрание, рассылка информационного письма), т.е. на один этап два оповещения. При общем режиме информация должна быть интересной для всех, но не касаться конкретных личностей. Например, информация о том, что разрабатывается план оптимизации курьерской службы, который позволит повысить скорость доставки корреспонденции. Задача общего режима информирования - сделать восприятие процесса оптимизации обычным явлением, таким же, как повседневная работа. Второй режим частный, он предназначен для информирования конкретных лиц об изменения в их работе. Например, смена графика работы диспетчера курьерской службы. Данный режим рассчитан на небольшую группу сотрудников и на более плотное взаимодействие. Поскольку здесь мы меняем привычный рабочий процесс для сотрудника, то необходимо упредить возникновения сопротивления. Периодичность определяет индивидуально. Это может быть один раз в два дня по десять минут, а может быть по два-три часа каждый день.

Схема успешного проведения оптимизации бизнес-процессов

• Определить цель оптимизации. В результате получим измеримый критерий достижения цели. Без него невозможно будет определить результат проведения оптимизации.
• Из всех бизнес-процессов выбрать те, оптимизация которых приведет к достижению цели, и составить их перечень. Так мы обозначим границы проведения проекта.
• По всем бизнес-процессам из перечня провести детализацию. В итоге мы разложили критерии достижения цели на более мелкие критерии. По ним удобнее измерять прогресс оптимизации. Плюс это поможет при построении эффективного взаимодействия между сотрудниками.
• Определить круг сотрудников, которые участвуют в бизнес-процессах из перечня.
• Составить для всех сотрудников карту рабочего окружения. Теперь у нас есть основа для разработки плана оптимизации.
• Создать план оптимизации, опираясь на карту рабочего окружения. В результате у нас появился подробный перечень шагов, который нужно выполнить для достижения цели.
• Создать список услуг для круга сотрудников, которые участвуют в бизнес-процессах из перечня. Так мы определили взаимодействие сотрудников между собой, чтобы убрать препятствия для оптимизации.
• Разработать график оповещения сотрудников. В результате мы страхуем себя от появления сопротивления сотрудников из-за недостатка информации.
• Выполнить план оптимизации с помощью эффективной постановки заданий. В итоге мы должны достигнуть цели.

Описанный здесь подход позволяет существенно повысить вероятность успеха при проведении оптимизации. Если вы выполнили все пункты, но цель оптимизации не достигнута, в 80% случаев были допущены ошибки. Наиболее частые ошибки в применении данного подхода это:

• Не определены критерии достижения цели. Есть цель в общем виде, так что все участники проекта оптимизации ее понимают, но критериев нет. Обычно в этом случае в проекте увеличивается объем работ по сравнению с первоначальным. Появляются новые задачи, которые удовлетворяют общему описанию цели, а поскольку критерия нет, то невозможно определенно сказать, оправдано ли увеличение объема работ.
• Схема бизнес-процессов и карты рабочего окружения составлены не полностью или этот этап вообще пропущен. Это происходит, когда участники проекта исходят из принципа «у нас очень мало времени, результат нужен быстро». В итоге срок проекта превышает заданный. Аналогия этой ситуации - это ориентирование на местности по карте. Можно проигнорировать этап изучения карты и прокладки маршрута и идти наугад, иногда заглядывая в карту. Обычно в таком случае вместо одного километра до цели, приходится пройти пять километров и в итоге все равно прийти не туда. План оптимизации, составленный правильно, позволяет избежать лишних работ на проекте, сохраняет ресурсы, время и ведет нас к достижению цели.
• Вялое выполнение плана оптимизации. Если проигнорировать все три рекомендации по выполнению плана - эффективная постановка задач, организация взаимодействия и информирование персонала, то получаем ситуацию, когда задания из плана не могут быть выполнены, есть кажущиеся объективными препятствия и все это на фоне сопротивления сотрудников и неразберихи с тем, кто кому что должен предоставить.

Оставшиеся 20% - это ошибка в определении необходимости и времени проведения оптимизации. Типичный пример, когда предприятие быстро растет и при этом проводит оптимизацию.

Современный рынок - это, прежде всего, способность предприятия меняться вместе с изменением рыночной среды. Тот, кто научится быстро проводить изменения, в итоге станет лидером рынка.

Время это часто недооцененный ресурс. Сколько и на что его тратится, часто не понятно. Конечно, люди не роботы и не могут всё время работать, совершать трудовые подвиги. Небольшие паузы в течение рабочего дня даже приветствуются. Но если паузы затягиваются и рабочее время используется не эффективно. То стоит задуматься и предпринять решительные действия. Ведь потери времени напрямую связаны с потерей денег.

Недостатки организации работы

Хуже всего, если работа не организована вообще. Каждый сотрудник выполняет такую задачу, которую он считает в данный момент важной. В то же время другой сотрудник может полдня провести без работы, даже не подозревая, что его коллега даже не приступал к документу, который он ожидает. Часто потерям времени способствуют и сами руководители. Ставят задачу, через пять минут другую, через полчаса приказывают отложить эти задачи и заняться другой работой. Поэтому руководителю стоит начать с организации себя, своих задач. Работа руководителя организовать рабочие процессы, установить приоритет для задач.

К недостаткам в организации работы можно отнести и необеспеченность ресурсами. Например, в принтере неожиданно закончилась бумага. И, как не странно, её нет вообще. На офисе один телефон и сотрудники по очереди им пользуются. Сотрудники, ожидающие своей очереди, предпочитают ничего не делать.

Отсутствие учёта рабочего времени, нормативов, временных рамок

Учёт рабочего времени уже дисциплинирует своим наличием. Нередко сотрудники пользуются благосклонностью руководителя. Очередная поездка "по делам" даёт сотруднику возможность зайти в парикмахерскую, магазин и навестить приятеля. Даже если руководитель периодически проведёт проверку, то это временно. Через пару недель снова можно решать свои дела в рабочее время. Поэтому важно, чтобы учёт рабочего времени, контроль, был постоянным. Особенно в тех случаях, когда сотрудники не демонстрируют высокой производительности труда, а компания зарабатывает мало.

Для задач рационально устанавливать временные рамки, сроки выполнения. В большинстве случаев, для многих видов работ это приемлемо. Если сотрудник не уложится в отведённое время, то всегда можно посмотреть, почему и, при необходимости, дать больше времени в следующий раз.

Если задачи простые, часто повторяются, то можно устанавливать нормативы времени.

В проектах большое значение имеет план-график работы . Если его никто не придерживается, то руководителю или менеджеру проекта стоит задуматься над вопросом "почему так".

Чередование времени работы и отдыха

Бывают случаи, когда руководители перегибают палку. Сотрудники работают в активном режиме, на грани в течение целого дня. В итоге производительность падает, время выполнения задач затягивается по причине обычной усталости. Со временем усталость может перерасти в хроническую усталость и ценный кадр можно считать потерянным. Руководителю стоит присматриваться к работникам, их личному ритму. А также, по возможности индивидуально, устанавливать соответствующий график работы.

Нелишне продумать паузы в рабочем процессе. Пять-десять минут отдыха после каждого часа работы не позволят снизиться производительности. После серьёзных, напряжённых проектов вполне можно устроить день отдыха. Уставшие, психологически и умственно истощённые сотрудники не дадут нужного результата.

Вынужденные простои

В процессе работы всё-таки возможны простои по объективным причинам. Такие паузы серьёзно влияют на рабочий настрой, охлаждают пыл работников. Поэтому руководителю неплохо бы эти паузы заполнить. Естественно, с выгодой для компании и человека. Потому что в большинстве случаев сотрудники заполняют паузы сами, общением в социальных сетях, программами мгновенного обмена сообщениями, развлекательными сайтами. Поэтому даже когда пауза закончится, отрываться от такого времяпровождения сотруднику совсем не хочется.

Вынужденные паузы сотрудник может заполнить личным развитием . Например, пройти тест. Или сделать упражнение на развитие внимания . Почитать книгу по работе, посетить профессиональный сайт. Роль руководителя здесь высока, ведь он может сам наладить такой процесс и поощрять тех, кто не тратит время попусту.

В конце концов, паузы можно заполнить элементарным наведением порядка на рабочих столах, в офисе и возле офиса.

В некоторых случаях для ликвидации вынужденных простоеd можно использовать гибкие графики. Например, известно, что дизайнер закончит дизайн и передаст его верстальщику не раньше обеда. Зачем верстальщику приходить утром? Возможно, он потратит это время с большей пользой для себя и будет только благодарен.

Оптимальное использование рабочего времени напрямую зависит от руководителя. Поэтому используйте максимально свои возможности, приведённые советы и ищите собственные пути оптимизации рабочего времени.

Если Вы хотите посмотреть, на что и как сотрудники расходуют рабочее время, попробую бесплатную , в которой есть инструмент для оценки временных затрат сотрудников. Зарегистрируйтесь по ссылке и пригласите в программу Ваших сотрудников.